Creer que ahorcar financieramente al contratista es una jugada inteligente para proteger la plata del dueño es un error fatal. Muchos comités de licitación celebran como una victoria estratégica clavar pagos a 90 días y eliminar los anticipos.
En el Excel eso se ve divino, pero en la realidad de la obra es un espejismo contable que tarde o temprano se termina pagando con parálisis, mala calidad y chicharrones carísimos en el campo.
Lo que está haciendo es obligar al ejecutor a buscar financiamiento, lo más probable es que sea en el mercado bancario —con tasas que hoy rondan el 25 % E.A.— para sostener su operación.
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Esa carga financiera no desaparece; se infiltra silenciosamente en sus costos unitarios y, lo que es más grave, le arrebata el control real sobre la prioridad y la calidad de su activo.
El costo del dinero: Nadie financia gratis
En Colombia, la tasa de interés para créditos comerciales y el costo de capital (WACC) para empresas del sector construcción ronda el 22 % – 25 % E.A. Según análisis de referenciación de CAMACOL y reportes de la Superintendencia de Sociedades, el sector construcción es uno de los más apalancados.
Si le pide a su contratista que financie la obra, él trasladará ese costo financiero a sus precios unitarios. El resultado es un sobrecosto oculto de entre el 8 % y el 12 % del valor del contrato.
No está ahorrando; está pagando una obra premium por una ejecución que, irónicamente, quizá sea de menor calidad.
La obra deja de ser la prioridad
Cuando un proyecto se queda sin flujo de caja, el contratista entra en modo supervivencia y esto es lo que hace para quemar el dinero:
Fuga de talento: El contratista no pierde a su personal por “desmotivación”; lo mueve estratégicamente hacia los frentes que sí pagan de más rápido para asegurar su propia liquidez.
A su obra llega el personal de relevo, aumentando el riesgo de errores técnicos y reprocesos.
Desplazamiento de maquinaria: Se prioriza el uso de su flota más eficiente en proyectos con flujo de caja sano.
El retorno de inversión: En activos de gran escala, un retraso de apenas unos días por baja productividad puede representar una pérdida de ingresos equivalente a 2 o 3 veces el valor del “ahorro” financiero inicial.
El mito del control: “Si no le pago, me cumple”
Es la falacia más costosa de la gerencia. Según los Mapas de Insolvencia de la Superintendencia de Sociedades, el 60 % de los incumplimientos en infraestructura nacen de la iliquidez inmediata, no de la falta de capacidad técnica.
Cuando el flujo de caja desaparece, se rompe la gobernanza del proyecto. El contratista, bajo una presión financiera extrema, suele priorizar la liquidez semanal (el pago de nómina) sobre la integridad técnica a largo plazo.
Esto no justifica el incumplimiento, pero explica la degradación silenciosa del activo: se sacrifican estándares de materiales o se “aceleran” tiempos críticos de fraguado y curado para liberar frentes de trabajo y facturar antes.
El resultado es un activo con vicios ocultos que disparan los costos de mantenimiento futuro (OPEX) hasta en un 15 % anual. Al final, el dueño del proyecto termina pagando con su presupuesto de operación lo que creyó ahorrar en su presupuesto de construcción.
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En proyectos, el éxito no está en quién tiene más “músculo financiero” para prestarle plata, sino en quién tiene la capacidad operativa, innovadora y estratégica para entregarle el activo funcionando antes de lo previsto y de la mejor manera posible.
Si estás en fase de licitación o renegociación, no puede permitirse evaluar a sus proponentes bajo la miopía del “quién me da más plazo de pago” o “quien pide menos anticipo”. Necesita una métrica que separe a los aliados estratégicos de los contratistas con una cortina de humo financiera.